Le gouvernement du Québec aurait pu choisir une stratégie à long terme qui permette aux partenariats privé-public (PPP) d’être perçus au Québec comme un excellent mode de gestion pour certains projets d’infrastructures publiques. Au lieu de cela, en voulant faire trop vite et en utilisant de trop faibles standards pour sélectionner les projets à réaliser en mode PPP, il a fait en sorte que ce mode de gestion soit moins performant et même dénigré par la population. Voici les quatre étapes qu’il a suivis pour en arriver à ce résultat.

Premièrement, le gouvernement crée une agence qui avait pour « mission de contribuer au renouvellement des infrastructures publiques et à l'amélioration de la qualité des services aux citoyens par la mise en oeuvre des projets de PPP ». De l’aveu même du gouvernement, cette approche a fait en sorte que les PPP deviennent un « passage obligé ». En introduisant un tel biais en faveur des PPP, il a compromis à long terme les chances des PPP de bien performer. La mission de cette agence aurait dû être de choisir les meilleures modes de gestion selon les projets d’infrastructure, tout en s’assurant que les solutions du type PPP soient considérées à leur juste valeur.

Deuxièmement, l’agence ne spécifie pas les types de projets d’infrastructure qui sont particulièrement propices au contrat en mode PPP et ceux qui sont les moins propices à ce mode de gestion. Presque tous les projets sont perçus comme étant propices et traités de façon presque similaire : routes, écoles, hôpitaux régionaux, centres hospitaliers universitaires, centres de recherche… On n’a pas cherché à bien comprendre pourquoi certains PPP semblent bien fonctionner et pourquoi certains autres ont tourné au cauchemar dans d’autres pays, dont la Grande-Bretagne. La faible prévisibilité des besoins pour les 25 prochaines années a aussi peu affecté la décision de signer des contrats de 25 ans, sous prétexte qu’on n’a qu’à inclure dans les contrats des clauses pour faire des changements dans le futur. Ce sera un gros handicap pour les CHU faits en PPP.

Troisièmement, le gouvernement détermine qu’il n’est pas nécessaire de prendre de l’expérience graduellement avec ce mode de gestion et qu’on peut se lancer immédiatement dans des projets cruciaux de grande taille. Le gouvernement prend un risque énorme en faisant les CHU en PPP; ceux-ci représentent un investissement total de près de cinq milliards de dollars.

Quatrièmement, l’agence détermine des normes très faibles de concurrence. En autant qu’il y ait deux entreprises qui font des soumissions, c’est suffisant. Et, si dans l’étape finale de sélection, l’une des deux entreprises se désiste, le gouvernement stipule que c’est encore suffisant. Que peut-on ajouter?


Jean-Pierre Aubry

Économiste