Bombardier a finalement choisi de reporter à 2020 au lieu de 2019 le moment de verser les primes des années en cours à sa haute direction dans l’éventualité où celle-ci aura atteint les cibles fixées. Tant mieux, mais le malaise persiste, et il va bien au-delà de la rémunération.

Depuis toujours, Bombardier a obtenu le soutien des Québécois malgré des décisions souvent contestables, comme la délocalisation d’une partie de ses opérations. Il aura donc fallu cette banale histoire de rémunération mal ficelée pour qu’une vaste majorité de Québécois en viennent spontanément à rêver le pire pour cette compagnie, en oubliant, bien sûr, que des milliers de travailleurs et de fournisseurs dépendent de son succès.

L’affaire ne doit donc pas s’arrêter là.

À la mort prématurée de Joseph-Armand Bombardier à l’âge de 56 ans, en 1964, c’est son gendre, Laurent Beaudoin, qui a pris les rênes du fabricant de motoneiges. Âgé d’à peine 25 ans, le jeune Beaudoin a construit, brique après brique, une société multinationale du transport sur rail en commençant par l’acquisition du fabricant de ses moteurs de motoneige, l’autrichienne Rotax, et de la société mère qui construisait aussi des tramways. Après le métro de Montréal, en 1973, il y eut celui de New York, en 1980, et ainsi de suite.

Parallèlement à cette percée spectaculaire dans le transport sur rail, Beaudoin profita de la volonté d’Ottawa de se débarrasser du canard boiteux Canadair, en 1986, pour se lancer dans l’aéronautique. D’autres acquisitions suivirent, de sorte qu’en 2000 l’action de la compagnie, devenue une importante multinationale avec ses 80 000 employés, atteignait plus de 26 $ en Bourse. Puis, il y eut le 11 septembre 2001, difficile moment pour l’industrie.

En 2002, Laurent Beaudoin cède la direction quotidienne des activités à l’ex-patron du CN, Paul Tellier, pour ne conserver que la présidence du conseil. Tellier ne restera en poste que deux ans et justifiera son départ par un conflit d’orientation avec la famille Beaudoin, majoritaire au conseil. L’action ne valait plus que 2,50 $.

Au cours des quatre années suivantes, de 2004 à 2008, Laurent Beaudoin reprend la direction au sein d’un triumvirat auquel participe son fils, Pierre, déjà patron de Bombardier Aéronautique depuis 2001 après avoir passé 5 années à la tête des produits récréatifs.

Au moment de céder définitivement la place à son fils, en 2008, l’action de Bombardier atteignait 8,90 $, le projet de la CSeries était en branle, mais une récession mondiale menaçait.

Pierre Beaudoin occupera la fonction de président et chef de l’exploitation pendant 7 ans, mais à cause des retards de la CSeries, des dépassements de coûts de 3 milliards et des difficultés dans le transport sur rail, il doit céder sa place à Alain Bellemare, sans quitter le conseil, dont il devient même le nouveau président.

Le problème, il est là. Malgré son envergure internationale, Bombardier reste une société dont cinq des quinze membres du CA appartiennent à la même famille. À eux cinq, ils contrôlent 54 % des droits de vote, même s’ils ne possèdent qu’une petite fraction du capital.

Cette formule d’actionnariat à droits de vote multiples a le mérite de favoriser une vision à long terme des activités contrairement à une gestion axée sur le rendement trimestriel pour les actionnaires. Elle assure aussi un meilleur contrôle de la direction advenant une offre d’achat hostile, avec la menace que cela représente pour l’avenir du siège social.

En revanche, elle comporte son lot de problèmes, dont une ingérence parfois indue dans la gestion des opérations et une forte incitation à nommer des membres de la famille pas toujours compétents à la tête de l’organisation.